Автопилот для собственников бизнеса. Интервью для «Бизнес&Власть»

«У большинства владельцев бизнеса не совпадает их видение проблематики и реальное положение дел», — считает основатель и идейный вдохновитель компании «Бизнес-Конструктор» Кирилл Куницкий. В своем интервью «&» он рассказал, почему для более быстрого развития и полноценного преодоления любых кризисов собственнику бизнеса нужно уметь передать штурвал компании наемному управленцу, где найти такого человека, и о многом другом.

С какими проблемами чаще всего сталкиваются сегодня владельцы бизнеса?

К числу наиболее «популярных» проблем, озвучиваемых самими владельцами бизнеса на наших учебных программах в «Бизнес-Конструкторе», можно отнести кризисную ситуацию на рынке, а также низкую ответственность и некомпетентность сотрудников. В реальности же основной проблемой является низкая культура ведения бизнеса самим собственником: неспособность создать сильную конкурентную бизнес-модель, разработать эффективную организационную структуру компании, построить сильную команду, внедрить стратегическое планирование и регулярный менеджмент. Какой бы кризисной ни была ситуация, объема рынка всегда более чем достаточно для развития и роста одной эффективной компании. Просто эффективных компаний почти нет.

В связи с началом функционирования ЕАЭС в Казахстане сегодня актуальна тема конкурентоспособности. На одном из своих мастер-классов вы затрагивали вопрос, как проанализировать конкурентную среду и выработать конкурентное преимущество продукта. Не могли бы вы дать советы нашим читателям?

Главный вопрос, на который должен дать себе ответ каждый владелец бизнеса: «почему, имея выбор между моей компанией и конкурентами, клиент купит именно у меня?». Ответ на этот вопрос кроется в глубоком понимании психологии клиента и логики принятия им решений. Существуют три фундаментальные конкурентные стратегии: операционное превосходство (operational leadership), близость к клиенту (customer intimacy) и лидерство в продукте (product leadership). Первая стратегия предполагает предложение меньшей цены при эквивалентной с конкурентами ценности за счет достижения более низкой себестоимости путем повышения операционной эффективности компании. Вторая стратегия предполагает фокус на качестве обслуживания каждого клиента. Третья стратегия означает создание более ценного, чем у конкурентов, продукта для клиента. Это некая базовая система координат для выработки собственной конкурентной стратегии. Говоря более приземленно, важно понимать, что на каждом рынке существует некий уровень качества удовлетворения клиента. И большинство игроков на рынке не обеспечивают этого качества. Задача же эффективного бизнесмена — не только удовлетворить уровень нормы, но и превысить его, достигнув уровня восхищения клиента. А это достигается за счет качества управления. В Казахстан еще не пришла конкуренция менеджмента. Кто двинется в этом направлении — тот окажется победителем.

Что вы подразумеваете под построением системного бизнеса? Каким образом можно этого добиться?

Я подразумеваю построение всех «кубиков», из которых должен состоять эффективный бизнес, построение между ними гармоничной взаимосвязи и создание качественного «интерфейса» между собственником и бизнесом. К таким кубикам относятся конкурентная бизнес-модель, модель маркетинга и продаж, эффективная организационная структура и бизнес-процессы, сильная команда, качественный управленческий финансовый учет, стратегия и дисциплина реализации. В двух словах раскрыть каждый из элементов сложно. На нашей основной длительной учебной программе «Собственник бизнеса» владельцы компаний на протяжении трех месяцев изучают каждый элемент и выстраивают его для своей компании.

Дайте базовые рекомендации.

В основе успеха компании должна находиться сильная конкурентная бизнес-модель. Это базис, «ДНК» бизнеса. Она должна включать в себя четкое понимание своих целевых сегментов клиентов, их психологии и проблематики, понимание своего продукта и как этот продукт решает проблемы клиентов, знание своих конкурентов и понимание своей конкурентной стратегии (почему клиент выберет именно наш продукт?). Далее — модель маркетинга и продаж. Это набор системных инструментов, цель которых — создание знания о компании на рынке, развитие лояльности потенциальных клиентов и стимулирование продаж. К таким инструментам могут, например, относиться интернет-каналы продвижения, отдел активных прямых продаж, экспертный маркетинг и т. п. Всего мы обучаем собственников более чем пятнадцати разным каналам продвижения.

Последний компонент системного бизнеса — организационный менеджмент. Сюда мы относим создание эффективной организационной структуры и бизнес-процессов, построение сильной команды, внедрение управленческого финансового учета, стратегическое планирование и инструменты достижения дисциплины реализации.

Что бы вы могли посоветовать управленцам для достижения дисциплины реализации поставленных планов?

Один из главных методов достижения дисциплины исполнения — регулярный менеджмент. Это управление, основанное на регулярно повторяющихся мероприятиях и отчетности. К сожалению, многие собственники бизнеса управляют компаниями в режиме жесткого кризис-менеджмента — очень директивно, держа 100% контроля на себе, используя сотрудников как пассивных исполнителей. У таких компаний значительно легче отбирать долю рынка.

Одно из ключевых мероприятий в регулярном менеджменте — регулярная стратегическая сессия. Бывают годовые стратегические сессии и промежуточные сессии в течение года. На этих мероприятиях разрабатывается видение будущего, ставятся цели, разрабатывают стратегию и планы, после чего происходит оперативный контроль выполнения планов. Для этого очень помогает автоматизация управления задачами при помощи специализированных IT-решений.

Также для достижения дисциплины исполнения собственнику бизнеса важно взрастить в компании операционного директора. Собственник бизнеса в большинстве случаев является плохим операционным управленцем. Их бросает из стороны в сторону. Они спринтеры, а для управления бизнесом нужен марафонец. И таким марафонцем может стать операционный (или исполнительный) директор. Он для собственника — как автопилот в самолете. Ведь более 50% всех задач, которыми обычно занимается в бизнесе собственник, — это контроль исполнения. А это за него прекрасно может решить операционный директор. И взрастить его внутри компании более чем реально.

То есть вы не сторонник привлечения в компанию управленцев со стороны?

Наем «звездного» топа — это часто просто мегариск для бизнеса. Во-первых, никто не знает, насколько он реально эффективен (рассказывать — это одно, делать — совсем другое), во-вторых, он дорого стоит, в-третьих, он может очень серьезно навредить микроклимату в команде и даже разрушить корпоративную культуру компании. К нам на программу «Собственник бизнеса» регулярно приходят владельцы компаний реабилитировать свои компании после таких попыток. Поэтому повторю, что наемного топа очень важно взращивать внутри компании. Его можно взрастить из разных типов должностей, главное, чтобы у кандидата на эту позицию были очень сильные административные навыки и хорошо развитый эмоциональный интеллект. Например, многие собственники, работающие с нами, взрастили таких исполнительных директоров из ассистентов руководителей. Естественно, его важно также правильно обучить.

По вашему мнению, представляет ли реальную угрозу для компаний такое явление, как прокрастинация сотрудников? Как с ней бороться?

Угрозу представляет не прокрастинация сотрудников, а неспособность собственника находить и развивать лучших сотрудников. И это беда в разы большая, чем прокрастинация. Прокрастинация — это одна из наиболее безобидных проблем, связанных с сотрудниками. Да, явление не очень благоприятное, но при качественном подборе сотрудников и грамотном управлении его реально победить. Главное — поставить ясные цели для бизнеса, разработать эффективную организационную структуру, внедрить сильные инструменты мотивации и регулярного менеджмента. При грамотном управлении общая включенность сотрудников сразу начинает расти. Поэтому чаще всего проблема не в голове сотрудника, а в голове собственника.

Каким рискам сегодня компаниям нужно уделить внимание?

Необходимо очень чутко держать руку на пульсе экономической ситуации в стране. Хотя риск влияния кризиса я бы рассмотрел как вторичный. Основным риском для компаний является постепенный приход в страну культуры конкуренции менеджментом. Появляется все больше собственников компаний, которые интересуются эффективным менеджментом, начинают строить сильные команды. Только у нас, в «Бизнес-Конструкторе», за последний год обучилось более 1000 собственников бизнеса из Казахстана, из которых почти сотня прошла трехмесячную программу систематизации бизнеса «Собственник бизнеса». А это, поверьте мне, мощный инструментарий! Поэтому крайне важно в кратчайший срок построить эффективную бизнес-модель, внедрить эффективную модель маркетинга и продаж, разработать организационную структуру, внедрить HR-процессы и управленческий финансовый учет, запустить «ритм» стратегического планирования. В настоящих условиях системность — это один из важнейших для собственника бизнеса инструментов, позволяющий преодолеть кризис. Важно помнить, что главная способность бизнесмена — способность адаптироваться к изменениям. А эффективная адаптация к изменениям возможна только при наличии системной компании и сильной команды.

Справка

Компания «Бизнес-Конструктор» — это инновационный проект по содействию развитию МСБ. Компания реализует проекты по систематизации бизнеса разного уровня сложности.

Кирилл Куницкий — основатель и идейный вдохновитель компании, эксперт по систематизации бизнеса и построению сильных команд. Одновременно Кирилл — учредитель целого ряда компаний в различных сферах бизнеса. За последние 10 лет среди проектов, которыми занимался Кирилл, были фирма по разработке программного обеспечения, туроператор, несколько компаний в сфере ретейла и компания, занимающаяся поставками промышленного оборудования.